Untuk menetapkan tingkat kinerja karyawan, dibutuhkan penilaian kinerja. Penilaian kinerja yang adil membutuhkan standar. Patokan yang dapat digunakan sebagai perbandingan terhadap kinerja antar karyawan. Menurut Simamora (2004), semakin jelas standar kinerjanya, makin akurat tingkat penilaian kinerjanya. Masalahnya, baik para penyelia maupun karyawan tidak seluruhnya mengerti apa yang seharusnya mereka kerjakan. Karena bisajadi, standar kinerja tersebut belum pernah disusun.Oleh karena itu, langkah pertama adalah meninjau standar kinerja yang ada dan menyusun standar yang baru jika diperlukan.
Banyak hal yang dapat diukur untuk menentukan kinerja. Banyak literatur, menyebutkan bahwa kinerja merupakan keterkaitan unsur motivasi, kemampuan individu, serta faktor organisasi, yang menghasilkan perilaku.
Perilaku (behavior) merupakan proses cara seseorang mengerjakan sesuatu. Perilaku merupakan sebuah unsur yang menjadi pusat perbedaan manusia antar individu. Dalam pekerjaan, dapat dibayangkan jika tanpa perilaku, pasti tidak akan ada produksi yang dihasilkan. Perilaku merupakan kata kunci, sebab dalam pekerjaan sangat banyak perilaku yang muncul yang menyebabkan sebuah hasil tertentu. Perilaku dapat diobservasi yang memungkinkan kita dapat membetulkan, menjumlah dan menilai dan selanjutnya kita dapat mengelolanya.
Apa yang akan terjadi, jika seorang manajer menaruh perhatiannya hanya pada pengelolaan hasil saja? Tidak akan selalu efektif, karena perilaku merupakan bagian dari keseluruhan proses dan hasil itu adalah keluaran dari perilaku.
Perilaku yang tepat akan membuahkan hasil yang merefleksikan gabungan upaya banyak individu. Perilaku mencerminkan usaha seseorang untuk melakukan sesuatu. Sementara itu, karakteristik individu menunjukkan penyebab perilaku.
Standar kinerja
Minimal sebuah standar kinerja, harus berisi dua jenis informasi dasar tentang apa yang harus dilakukan dan seberapa baik harus melakukannya. Standar kinerja merupakan identifikasi tugas pekerjaan, kewajiban, dan elemen kritis yang menggambarkan apa yang harus dilakukan. Standar kinerja terfokus pada seberapa baik tugas akan dilaksanakan.
Agar berdaya guna, setiap standar/kriteria harus dinyatakan secara cukup jelas sehingga manajer dan bawahan atau kelompok kerja mengetahui apa yang diharapkan dan apakah telah tercapai atau tidak. Standar haruslah dinyatakan secara tertulis dalam upaya menggambarkan kinerja yang sungguh-sungguh memuaskan untuk tugas yang kritis maupun yang tidak kritis.
Hal ini dikarenakan bahwa tugas pekerjaan dan standar kinerja saling berkaitan, adalah praktik yang lazim mengembangkannya pada waktu yang bersamaan. Apapun metode analisis pekerjaan yang digunakan haruslah memperhitungkan aspek kuantitatif kinerja. Lebih lanjut, setiap standar harus menunjuk pada aspek spesifik pekerjaan.
Tampaknya lebih mudah mengukur kinerja terhadap standar yang dapat digambarkan dalam istilah kuantitatif. Sungguhpun demikian, pekerjaan manajerial memiliki sebuah komponen tambahan. Yaitu, disamping hasil yang merefleksiksn kinerja manajer itu sendiri, hasil yang lainya mencerminkan kinerja unit organisasional yang menjadi tanggung jawab manajer bersangkutan.
Dari beberapa literatur yang saya baca, kemudian saya gabung-gabungkan dengan pengalaman melakukan penyusunan standar kinerja di sebuah unit/instalasi di Rumah Sakit, saya berikan contoh lembar penilaian kinerja. Semoga dapat menjadi inspirasi.
UNSUR PENILAIAN KINERJA HASIL PENILAIAN
Rendah Sedang Tinggi
KARAKTERISTIK INDIVIDU
Keahlian
Pengetahuan kerja
Kepemilikan sertifikat/ijin keahlian
Kemampuan
Kekuatan fisik
Koordinasi anggota badan dlm bekerja
Kemandirian
Kebutuhan
Hasrat untuk berhasil
Kebutuhan sosial
Sikap
Kejujuran
Loyalitas
Kreativitas
Kepemimpinan
PERILAKU
Pelaksanaan tugas pokok (berdasarkan identifikasi dan elemen kritis pekerjaan)
Menjelaskan produk kepada calon pembeli
Menjual produk
Melakukan pengepakan dan pengiriman
Menanggapi komplain dan keluhan
Mematuhi perintah
Melaporkan masalah
Merawat perlengkapan
Membuat catatan pekerjaan
Mengikuti peraturan
Hadir secara teratur
Memberi saran
HASIL
Jenis/kuantitas Produk
Nilai jual Produk
Tingkat Produksi
Pelanggan yang dilayani
Kualitas Produksi
Efektivitas penggunaan bahan
Efektivitas penggunaan alat
Tingkat keselamatan kerja
Kepatuhan terhadap prosedur
Kepuasan pelanggan
Showing posts with label Materi Manajemen SDM. Show all posts
Showing posts with label Materi Manajemen SDM. Show all posts
Sunday, February 7, 2010
MEMBANGUN KINERJA MELALUI PERBAIKAN LINGKUNGAN KERJA (2)
Dalam uraian terdahulu disebutkan bahwa struktur tugas, desain pekerjaan dan pola kepemimpinan merupakan bagian dari lingkungan kerja yang ikut mempengaruhi kinerja karyawan. Selain itu, masih ada tiga hal lainnya, yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah pola kerja sama, ketersediaan alat dan faktor reward.
Pola Kerjasama
Pola kerjasama merupakan bentuk-bentuk hubungan antar karyawan dalam perusahaan, yang memungkinkan seseorang dapat memperoleh dan memberikan respon terhadap suatu tugas. Pola kerjasama dalam organisasi merupakan implikasi dari pola kepemimpinan. Pola kepemimpinan tertentu dapat melahirkan sistem kerjasama flat atau berjenjang dalam perusahaan.
Tidak bisa membayangkan seorang karyawan dengan kemampuan bagus, melaksanakan tugas dengan pola ketergantungan yang tinggi dengan unit lain, tetapi pola kerjasama yang terbangun dalam perusahaan adalah berjenjang dan rumit. Bisa dipastikan bahwa, penyelesaian pekerjaanya mengalami hambatan.
Dalam hal ini kinerja karyawan, pada akhirnya dihadapkan pada pola kerjasamanya.
Pola kerjasama, juga dapat menciptakan pola yang terbuka atau tertutup, baik dalam unit sendiri maupun dengan unit lain.
Pola kerjasama yang terbuka memungkinkan antar karyawan dalam unitnya sendiri maupun dengan unit lain dapat berhubungan dan saling membantu. Kondisi semacam ini hampir tidak ada masalah. Tetapi bagaimana jika yang terjadi adalah, pola kerjasama tertutup dalam unit sendiri, maupun dengan unit lain. Kondisi ini biasanya dipicu adanya ’ketidakadilan eksternal’ terhadap hal-hal yang diterima karyawan, baik dalam hal pembagian tugas, kesulitan pekerjaan, pola kepemimpinan, kekompakan, kecanggihan alat dan imbalan. Adanya ketidakadilan eksternal dapat menciptakan kondisi saling curiga antar karyawan atau antar unit kerja, yang selanjutnya dapat berdampak pada banyak hal. Bukan tidak mungkin, kalau kemudian dalam suatu unit kerja akan menilai unit-unit lain sebagai unit yang ’kering’ atau ’basah’ dan seterusnya.
Sehingga pemahaman manajemen dan itikad untuk melakukan perbaikan pola kerjasama dalam perusahaan akan memberi jalan bagi peningkatan kinerja, baik bagi kinerja individual maupun kinerja organisasi.
Ketersediaan alat kerja
Tahu nggak, kalau tersedianya alat kerja itu sangat mempengaruhi kinerja karyawan. Bagaimana tidak, jika seorang karyawan dengan pekerjaan, anggap saja misalnya, memeriksa sediaan (specimen) di laboratorium. Notabene pekerjaan tersebut menuntut tingkat ketelitian yang tinggi. Bagaimana jika tidak ada mikroskop? Bagaimana jika lensa mikroskop sudah buram, tidak jelas lagi. Dapat dipastikan bahwa pekerjaannya tidak dapat terselesaikan. Kalaupun selesai, bahwa pekerjaan itu membawa risiko mengalami error-rate yang tinggi.
Banyak pekerjaan dengan indikator kinerja di dalamnya, menuntut tersedianya alat dengan spesifikasi tertentu dan tersedia dalam jumlah yang cukup. Ini memberi isyarat bahwa, seorang manajer harus mengetahui kebutuhan alat standar dan cukup tersedia bagi karyawan. Sehingga berbagai kegiatan pembelian dan perbaikan alat kerja harus memperhatikan standar kerja dan jumlah karyawan. Untuk pengadaan alat berdasarkan jumlah karyawan ini-jika tidak memungkinkan, dapat ditempuh upaya penjadwalan
Imbalan
Reward atau imbalan dalam membangun kinerja karyawan keberadaannya sangat vital. Tapi jangan dulu terburu-buru, punya pandangan bahwa untuk meningkatkan kinerja karyawan harus diberi gaji yang besar. Imbalan tidak selalu berwujud (tangible), ada imbalan yang tidak berwujud (untangible). Namun, baik berwujud atau tidak berwujud, reward harus ada dan tepat pemberiannya. Tidak semua pemberian yang dari manajer kepada karyawan dapat diartikan sebagai imbalan. Menurut Lawler, disebut imbalan jika seseorang menerima pemberian atas hasil kerjanya, baik berwujud maupun tidak, dan pemberian itu meningkatkan semangat kerjanya untuk melakukan pekerjaannya dengan lebih baik.
Pola Kerjasama
Pola kerjasama merupakan bentuk-bentuk hubungan antar karyawan dalam perusahaan, yang memungkinkan seseorang dapat memperoleh dan memberikan respon terhadap suatu tugas. Pola kerjasama dalam organisasi merupakan implikasi dari pola kepemimpinan. Pola kepemimpinan tertentu dapat melahirkan sistem kerjasama flat atau berjenjang dalam perusahaan.
Tidak bisa membayangkan seorang karyawan dengan kemampuan bagus, melaksanakan tugas dengan pola ketergantungan yang tinggi dengan unit lain, tetapi pola kerjasama yang terbangun dalam perusahaan adalah berjenjang dan rumit. Bisa dipastikan bahwa, penyelesaian pekerjaanya mengalami hambatan.
Dalam hal ini kinerja karyawan, pada akhirnya dihadapkan pada pola kerjasamanya.
Pola kerjasama, juga dapat menciptakan pola yang terbuka atau tertutup, baik dalam unit sendiri maupun dengan unit lain.
Pola kerjasama yang terbuka memungkinkan antar karyawan dalam unitnya sendiri maupun dengan unit lain dapat berhubungan dan saling membantu. Kondisi semacam ini hampir tidak ada masalah. Tetapi bagaimana jika yang terjadi adalah, pola kerjasama tertutup dalam unit sendiri, maupun dengan unit lain. Kondisi ini biasanya dipicu adanya ’ketidakadilan eksternal’ terhadap hal-hal yang diterima karyawan, baik dalam hal pembagian tugas, kesulitan pekerjaan, pola kepemimpinan, kekompakan, kecanggihan alat dan imbalan. Adanya ketidakadilan eksternal dapat menciptakan kondisi saling curiga antar karyawan atau antar unit kerja, yang selanjutnya dapat berdampak pada banyak hal. Bukan tidak mungkin, kalau kemudian dalam suatu unit kerja akan menilai unit-unit lain sebagai unit yang ’kering’ atau ’basah’ dan seterusnya.
Sehingga pemahaman manajemen dan itikad untuk melakukan perbaikan pola kerjasama dalam perusahaan akan memberi jalan bagi peningkatan kinerja, baik bagi kinerja individual maupun kinerja organisasi.
Ketersediaan alat kerja
Tahu nggak, kalau tersedianya alat kerja itu sangat mempengaruhi kinerja karyawan. Bagaimana tidak, jika seorang karyawan dengan pekerjaan, anggap saja misalnya, memeriksa sediaan (specimen) di laboratorium. Notabene pekerjaan tersebut menuntut tingkat ketelitian yang tinggi. Bagaimana jika tidak ada mikroskop? Bagaimana jika lensa mikroskop sudah buram, tidak jelas lagi. Dapat dipastikan bahwa pekerjaannya tidak dapat terselesaikan. Kalaupun selesai, bahwa pekerjaan itu membawa risiko mengalami error-rate yang tinggi.
Banyak pekerjaan dengan indikator kinerja di dalamnya, menuntut tersedianya alat dengan spesifikasi tertentu dan tersedia dalam jumlah yang cukup. Ini memberi isyarat bahwa, seorang manajer harus mengetahui kebutuhan alat standar dan cukup tersedia bagi karyawan. Sehingga berbagai kegiatan pembelian dan perbaikan alat kerja harus memperhatikan standar kerja dan jumlah karyawan. Untuk pengadaan alat berdasarkan jumlah karyawan ini-jika tidak memungkinkan, dapat ditempuh upaya penjadwalan
Imbalan
Reward atau imbalan dalam membangun kinerja karyawan keberadaannya sangat vital. Tapi jangan dulu terburu-buru, punya pandangan bahwa untuk meningkatkan kinerja karyawan harus diberi gaji yang besar. Imbalan tidak selalu berwujud (tangible), ada imbalan yang tidak berwujud (untangible). Namun, baik berwujud atau tidak berwujud, reward harus ada dan tepat pemberiannya. Tidak semua pemberian yang dari manajer kepada karyawan dapat diartikan sebagai imbalan. Menurut Lawler, disebut imbalan jika seseorang menerima pemberian atas hasil kerjanya, baik berwujud maupun tidak, dan pemberian itu meningkatkan semangat kerjanya untuk melakukan pekerjaannya dengan lebih baik.
PEMBERIAN PENGUKUHAN UNTUK MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN
Ada cara-cara memodifikasi perilaku pegawai agar tercipta tingkat kinerja pegawai pada tingkat tertentu. Cara-cara tersebut meliputi: penjelasan rincian tugas (task clarification), pemberian pengukuhan positif (positif reinforcement) dan umpan balik yang korektif (corrective feedback).
Penjelasan rincian tugas berguna untuk mengukur ketepatan komponen perilaku yang diharapkan dari sebuah tugas. Dalam hal ini peran supervisor dalam mendelegasikan tugas terutama untuk pertama kali kepada pegawai harus memberikan informasi yang memadai tentang hal-hal yang harus dikerjakan dalam penyelesaian tugas.
Umpan balik yang korektif merupakan hal yang sangat sederhana dan paling efektif dalam peningkatan kinerja. Hasil penelitian Daniels dan Rosen (1982) terhadap kasir toko menunjukkan adanya peningkatan perilaku yang positif dengan diberikan umpan balik kinerja, kejelasan sasaran dan peningkatan pemberian waktu istirahat sebagai imbalan.
Pengukuhan positif (positive reinforcement) sangat efektif dalam peningkatan kinerja manajemen terutama tingkat individu jika diberikan secara tepat.
Teknik pemberian pengukuhan
Pengukuhan positif akan sangat efektif dalam peningkatan kinerja karyawanpada tingkat individu jika diberikan secara bersungguh-sungguh (sincere), bersifat khusus (specific), segera (immediate), bersifat pribadi (personal) dan sering (frequent).
Untuk memperoleh gambaran yang lebih tepat tentang jenis pengukuhan individu (individual reinforcement) yang sesuai dengan kebutuhan karyawan, Marr dan Roesler (cit. Daniels dan Rosen, 1982) menyarankan perlunya dilakukan observasi hal-hal tentang: (1) topik yang yang disenangi pegawai (2) hal-hal yang mereka kerjakan pada waktu-waktu senggang (3) orang-orang yang menjadi teman bekerjanya dalam melaksanakan tugas, serta (4) hal-hal yang ingin mereka kerjakan selama waktu istirahat.
Dengan cara melakukan observasi, pengukuhan yang tepat dan layak dapat dipelajari. Hanya sayangnya, menurut Daniels (1982), kebanyakan manajer sibuk mempelajari hal-hal yang ingin mereka lakukan. Dan hanya sedikit waktu untuk mendengarkan hal-hal yang dibutuhkan karyawan.
Penjelasan rincian tugas berguna untuk mengukur ketepatan komponen perilaku yang diharapkan dari sebuah tugas. Dalam hal ini peran supervisor dalam mendelegasikan tugas terutama untuk pertama kali kepada pegawai harus memberikan informasi yang memadai tentang hal-hal yang harus dikerjakan dalam penyelesaian tugas.
Umpan balik yang korektif merupakan hal yang sangat sederhana dan paling efektif dalam peningkatan kinerja. Hasil penelitian Daniels dan Rosen (1982) terhadap kasir toko menunjukkan adanya peningkatan perilaku yang positif dengan diberikan umpan balik kinerja, kejelasan sasaran dan peningkatan pemberian waktu istirahat sebagai imbalan.
Pengukuhan positif (positive reinforcement) sangat efektif dalam peningkatan kinerja manajemen terutama tingkat individu jika diberikan secara tepat.
Teknik pemberian pengukuhan
Pengukuhan positif akan sangat efektif dalam peningkatan kinerja karyawanpada tingkat individu jika diberikan secara bersungguh-sungguh (sincere), bersifat khusus (specific), segera (immediate), bersifat pribadi (personal) dan sering (frequent).
Untuk memperoleh gambaran yang lebih tepat tentang jenis pengukuhan individu (individual reinforcement) yang sesuai dengan kebutuhan karyawan, Marr dan Roesler (cit. Daniels dan Rosen, 1982) menyarankan perlunya dilakukan observasi hal-hal tentang: (1) topik yang yang disenangi pegawai (2) hal-hal yang mereka kerjakan pada waktu-waktu senggang (3) orang-orang yang menjadi teman bekerjanya dalam melaksanakan tugas, serta (4) hal-hal yang ingin mereka kerjakan selama waktu istirahat.
Dengan cara melakukan observasi, pengukuhan yang tepat dan layak dapat dipelajari. Hanya sayangnya, menurut Daniels (1982), kebanyakan manajer sibuk mempelajari hal-hal yang ingin mereka lakukan. Dan hanya sedikit waktu untuk mendengarkan hal-hal yang dibutuhkan karyawan.
Subscribe to:
Posts (Atom)